Кадровая политика

Основные направления, цели и задачи Кадровой политики Компании

Кадровая и социальная политика ПАО «МОЭСК» утвержденная советом директоров ОАО «МОЭСК» (протокол от 31.12.2014 № 249) направлена на создание эффективной системы управления персоналом, способствующей повышению эффективности работы и укреплению конкурентоспособности Общества.

Ключевыми целями Кадровой политики Общества, призванными обеспечить достижение целевых ориентиров Стратегии развития электросетевого комплекса России, являются:

• планирование потребности в персонале - обеспечение наличия достоверной информации об оперативной и прогнозной численной и качественной потребности в трудовых ресурсах, необходимой и достаточной для выполнения поставленных перед Обществом задач;


• своевременное обеспечение потребностей Общества в персонале требуемой квалификации;


• обеспечение эффективности деятельности персонала, рост производительности труда в Обществе.

Основные мероприятия, реализованные в области управления персоналом в 2015 г.

В области повышения прозрачности и эффективности системы управления:

• централизация блока бухгалтерского и налогового учета;


• утверждение новой организационной структуры исполнительного аппарата Общества и организационных структур аппаратов управления филиалов Общества;


• создание филиала Московские высоковольтные сети путем объединения филиалов Центральные электрические сети и Высоковольтные кабельные сети;


• реализация программы оптимизации административно-управленческого персонала (снижение численности административно-управленческого персонала на 281 шт.ед.).

В области совершенствования системы мотивации работников:

• обеспечение роста средней заработной платы на 4,4% в целом по Обществу; установлена единая ставка ММТС для всех категорий работников филиалов;


• разработано и внедрено изменение структуры ключевых показателей эффективности и материального стимулирования работников филиалов за месяц, квартал и год.

В области кадрового обеспечения:

• проведение комплексных соревнований профессионального мастерства персонала;


• проведение «горизонтальной» и «вертикальной» ротации персонала: 377 работников, из них 12% - гемба-менеджмент¹ (в том числе высшие менеджеры Общества), 88% - ротация кадрового резерва на целевые и смежные должности;


• доработана и внедрена процедура формирования кадрового резерва Общества; актуализирован состав кадрового резерва сформирован внешний кадровый резерв на ключевые должности – 85 кандидатов, включая выпускников энергетических вузов; внутренний кадровый резерв Общества – 631 человек, из них в составе молодежного (в возрасте до 35 лет) кадрового резерва состоят 299 работников (среди них 40% - тактический кадровый резерв);


• автоматизация и внедрение оценки управленческих компетенций методом 360 градусов;


• проведения оценки управленческих компетенций кадрового резерва Общества методом 360 градусов (в 2015 году прошли оценку 107 работников);


• проведение психофизиологической диагностики – 4075 чел.;


• проведение корректирующих мероприятий в рамках программы снижения рисков совершения ошибочных действий оперативного персонала по психофизиологическим причинам – 466 чел, отнесенных к группе риска, по завершении которых у 10% (45 чел.) обнаружили повышение показателей компетенций, отвечающих за безопасный труд;


• реализация программы по работе с оперативным персоналом пенсионного возраста с целью повышения эффективности передачи опыта квалифицированных специалистов, своевременное замещения и омоложения персонала;


• реализация проекта молодежного движения «Завтра - это Я»;


• разработка плана повышения образовательного уровня руководителей и диспетчеров;


• обеспечение основной потребности в подготовке производственного персонала за счет реализации программ внутреннего обучения, разработанных и организованных Учебным центром;


• обновлена лицензия на осуществление образовательной деятельности Учебного центра; получена возможность на право проведения профессионального обучения; проведена аккредитация на оказание услуг в области обучения по вопросам охраны труда.

В области повышения производительности труда персонала:

• разработка 15 технологических карт в качестве стандарта работы мобильных бригад (план до 31.12.2016 – разработка 133 технологических карт); проведение фотографии рабочего дня мобильных бригад;


• проведение хронометража рабочего времени с фотографией рабочего дня работников технического блока; предоставление рекомендаций по повышению производительности труда и оптимизации загрузки персонала.

Снижение среднесписочной численности в 2013-2015 гг. обусловлено проведением мероприятий по оптимизации численности административно-управленческого персонала с одновременным приемом производственного персонала в филиалы.

Для поддержания высокого уровня обеспеченности персоналом и снижения показателя активной текучести в Обществе на регулярной основе проводится работа по удержанию наиболее квалифицированных работников. В целях своевременного замещения должностей квалифицированными кадрами, а также для предоставления работникам возможностей получения нового опыта реализуются программы взаимодействия и сотрудничества с профильными ВУЗами, ССУЗами. В Обществе осуществляется планирование карьеры работников. Основными механизмами построения карьеры являются кадровый резерв и ротация персонала.

Анализ возрастного состава персонала по отношению к 2013 г. в целом по Обществу показывает планомерное увеличение доли работников, находящихся в наиболее экономически и социально активном возрасте от 25 до 50 лет (+4 п.п.). Необходимо отметить снижение в 2015 г. доли работающих пенсионеров (на 2 п.п.), что обусловлено реализацией в Обществе плана работы с работниками пенсионного и предпенсионного возраста. При этом также снизилась доля молодых специалистов (до 25 лет) - на 1 п.п. Таким образом, в Компании достигается оптимальное сочетание молодых инициативных работников и опытных сотрудников, обеспечивающих преемственность передачи профессиональных знаний и навыков.

Обучение и развитие персонала

В рамках Программы в области управления кадровыми ресурсами Общества в 2015 г. ПАО «МОЭСК» продолжило работу по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников.

В 2015 году в программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации приняли участие 20 620 работников, в том числе во внешних образовательных учреждениях 6 083 или 40,4% от численности персонала.

Учебный центр

Существенную долю в программах повышения квалификации занимают программы, реализованные Учебным центром ПАО «МОЭСК», по которым прошли подготовку 14 537 работников. Из них на базе Учебного центра ПАО «МОЭСК» прошли обучение 4 584 чел., 9 953 чел. прошли обучение по типовым и локальным программам внутреннего обучения на полигонах и учебно-тренировочных площадках УЦ и филиалов Общества.

Система оплаты труда

Существующая в Обществе система оплаты труда отвечает основным тенденциям по оплате на рынке труда и сформирована в соответствии с требованиями трудового законодательства и Отраслевого тарифного соглашения электроэнергетики РФ (единая тарифная сетка, система премирования, льгот и компенсаций), равную тарифную оплату за труд равной ценности, определяемую сложностью выполняемых работ, количеством и качеством затрачиваемого труда.

Действующая система оплаты труда предусматривает также следующие виды выплат:

• доплаты компенсационного характера, связанные с режимом работы и условиями труда;


• надбавки стимулирующего характера, связанные с личными результатами труда работника.



Средняя заработная плата работников, тыс. руб.



Рост средней заработной платы в 2015 году на 4,4% обусловлен следующими факторами:

• Индексацией заработной платы:
  - с 01.07.2014на 2,0% работникам филиалов категории «рабочий» и «мастер, старший мастер» ;
  - с 01.01.2015 на 2,8% работникам филиалов категории «рабочий» и «мастер, старший мастер» и на 4,8% прочим категориям;
  - с 01.12.2015 на 3,7% работникам филиалов категории «рабочий» и «мастер, старший мастер»;


• Увеличением суммы выплат работникам в связи с развитием деятельности по оказанию дополнительных услуг в целях увеличения доли рынка услуг, оказываемых Обществом, развития инжиниринговых компетенций Общества и повышения уровня клиентоориентированности;


• Поддержанием уровня средней заработной платы работникам дефицитных профессий.



Система КПЭ (КПЭ сотрудников)

Система КПЭ Общества регламентирована Положением о системе управления по целям Общества. Система управления по целям состоит из совокупности карт ключевых показателей эффективности (карт КПЭ) различных уровней управления Общества. Карта КПЭ содержит четыре проекции (перспективы), которые учитывают стратегически важные аспекты бизнеса Общества, в том числе:

• Финансовые перспективы (Каких финансовых результатов должно достичь Общество, чтобы удовлетворить ожидания акционеров?);


• Перспективы Удовлетворенности потребителей (Как Общество должно выглядеть перед своими клиентами?);


• Внутренние перспективы (Каким образом должны быть организованы внутренние процессы Общества?);


• Перспективы персонала (Как Общество будет развивать свой персонал?).



Оценка выполнения КПЭ проводится ежеквартально. Система премирования работников Общества находится в прямой зависимости от выполнения КПЭ за отчетный период (квартал/год), установленных структурному подразделению.

Ключевые планы в области управления персоналом на 2016 год

В области повышения прозрачности и эффективности системы управления:

• приведение организационно-функциональной структуры Общества в соответствие с типовой структурой, утвержденной ПАО «Россети»;


• постепенное снижение численности административно-управленческого персонала Общества за счет оптимизации системы управления, совершенствования организационных структур и бизнес-процессов Общества;


• исключение случаев сокращения производственного персонала.


• проведение оценки и анализа уровня удовлетворенности персонала, разработка и реализация плана корректирующих мероприятий по повышению уровня удовлетворенности персонала Общества.





^{1 Гемба-менеджмент — решение проблемы, возникающей в процессе производственно-хозяйственной деятельности Общества, на конкретном рабочем месте. При проведении ротации персонала, работник направляется на конкретное рабочее место, в системе «Гемба-менеджмент» — погружается в «Гемба», для решения/ознакомления с проблемой, возникшей в процессе производственно-хозяйственной деятельности.}

Охрана труда и промышленная безопасность

Социальная политика